سازمان و سازماندهی استارتاپ در مقایسه با شرکت‌های بالغ و جاافتاده
در ادامه به آخرین نکته جالبی که از طرز تفکر گذشته باقی‌مونده خواهیم پرداخت، تفکرات بازدارنده‌ای که استارتاپ رو به عنوان نسخه کوچک‌تری از شرکت‌های بزرگ می‌دونه و به نوعی سخت می‌شه ایراداتش رو دید. و اون اینه که اگر در یک شرکت بزرگ مدیر فروش داریم، پس لابد من هم در استارتاپم از روز اول به مدیر فروش احتیاج دارم. یا اگر شرکت‌های بزرگ بخش بازاریابی دارند، پس منم بخش بازاریابی می‌خواهم، یا اگر در شرکت‌های بزرگ مدیر توسعه کسب و کار با کلی شرکای خارجی دارند، پس من هم به اون‌ها احتیاج دارم بدونه اینکه فکر کنید که اصلا به کارکرد این بخش‌ها و مدیرانشون فکر کنیم. چرا می‌خواهیم سازمان‌های مشابهی رو در استارتاپ خودمون داشته باشیم؟
چون اگر شما بنیانگذاری باشید، شبیه من، حقیقتا دوست دارین که یه روز ببینید خودتون در بالاترین موقعیت، مدیریت همه این افراد در سیلوهای زیبا رو به عهده دارین. این موضوع فوق‌العاده است و می‌بینید اون‌ها دارن کارشون رو انجام می‌دن، و برای دستیابی به اهداف تعیین شده تلاش و فعالیت می‌کنن. باید به شما بگم که اگر این چشم‌اندازتون در روز اوله، از همین حالا خودتون رو شکست خورده بدونین.
جایگزین سازماندهی وظیفه‌ای در سازمان استارتاپ و کسب و کار نوپا
چون الان می‌دونیم که سازماندهی ساختارهای وظیفه‌ای (بخش‌های فروش، بازاریابی و توسعه کسب و کار) در واقع شیوه‌ای اشتباه برای راه اندازی کسب و کار از روز آغازین هستند. چیزی که الان متوجه شدیم اینه که بنیانگذاران باید یک تیم توسعه مشتری داشته باشن و این تیم توسعه مشتری می‌گه «ما نیازی به بخش فروش، بازاریابی و توسعه کسب و کار در شروع کار نخواهیم داشت، و همینطور مدیر فروش رو از روز اول استخدام نمی‌کنیم. بلکه در عمل، بنیانگذارها رو وادار می‌کنیم که از محل کارشون بیرون بزنند». در ادامه این دوره، دلایل این موضوع رو توضیح خواهیم داد و این خیلی مفهوم مهمی‌ایه برای سازمان که بفهمیم، در ابتدا بنیانگذارها باید حداقل 20% از وقت خودشون را بیرون از محل کارشون، در حال فهمیدن مشکلات و نیازهای مشتریانشون، بگذرونند. و یاد بگیرند که این مشکلات چطور با قابلیت‌های محصولی که می‌سازند، منطبق می‌شه پیش از اینکه شروع به سازماندهی ساختارهای وظیفه‌ای در سیلو‌هاشون بکنند.
برای سال‌ها، هیچ وقت به خوبی نمیتونستیم توضیح بدیم چرا مدیران به شدت با استعداد که در شرکت‌های بزرگ مشغول اجرای مدل کسب و کار بودند، زمانیکه کل کسب و کارشون در استارتاپ‌ها کوچک‌تر از نیروی تحت نظارتشون در شرکت‌های بزرگ بود، مضمحل می‌شدند. در واقع در عمل دریافتیم که فعالیت‌های روزانه این دو هیچ نقطه مشترکی نداره. و چیزی دیگه‌ای که اینجا بهش اشاره می‌کنم و بعدا طی دوره مفصل‌تر توضیح خواهم داد اینه که یکی از اشتباهات دیگری که سالهاست داشته‌ایم، قاطی کردن عناوین و سمت‌های سازمانیه؛ مدیر فروش، بازاریابی و توسعه کسب و کار با شرح وظایف مختص به خودشه، در عمل دریافتیم که سمت «معاون فروش» در یک شرکت بزرگ کارهای کاملا متفاوتی انجام می‌ده که خیلی با شرح وظایف آن در یک استارتاپ فرق داره، و معاون بازاریابی فعالیت‌های متقاوتی انجام می‌ده در شرکت‌های بزرگ که با شرح وظایفش در استارتاپ متفاوته و این تفاوت از کارکرد و فعالیت اصلی استارتاپ در سال‌های اول با سازمان‌های بزرگ و جاافتاده نشأت می‌گیره.
