خطرات شرکای کلیدی
خب، این عالی به نظر می‌رسه. شرکای (کلیدی) شگفت‌انگیز به نظر می‌رسند، ولی با این مشارکت‌ها چه مشکلی ممکنه به وجود بیاد؟ بیایید نگاهی بندازیم به ریسک‌های انجام مشارکت. حالا که همه از تمام مزایا و نکات مثبتی که در مشارکت دارند، صحبت می‌کنند و شرکت‌های بزرگ در تمامی مواقع اقدام به مشارکت می‌کنند، اجازه بدید من با صحبت درباره ریسک‌های مشارکت با شرکت‌های بزرگ صحبت کنم. احتمالا یکی از بزرگترین فجایعی که تا به امروز در مورد مشارکت رخ داده، در اواخر قرن بیستم و اوایل قرن ۲۱ام بوده، زمانیکه بوئینگ مشغول ساختن مدل ۷۸۷ خودش بود، بدنه جدید هواپیمای جت از فیبرهای کربن ساخته شده بود و این نه تنها یک فناوری پیشرفته و منحصربفرد بود بلکه در همین زمان، اون‌ها تصمیم گرفتند کاری رو انجام بدهند که هیچ تولیدکننده خطوط هوایی هرگز تا اون روز انجام نداده بود. کاری که اون‌ها تصمیم داشتند انجام بدن، این بود که به جای اینکه بوئینگ تمامی قطعات رو بسازه اون‌ها قصد داشتند که تمام ریسک‌های تولید رو، به یک سری از شرکای تجاری‌شون برون‌سپاری کنند، و اون رو در سراسر دنیا گسترش بدهند، در حالیکه کارکنان و ماشین‌سازهای بوئینگ استدلال می‌کردند نه، اون‌ها ۵۰ سال تجربه (ما رو) در مورد چگونگی ساخت این قطعات ندارند. بوئینگ به دلیل وجود فشارهای مختلف، از هر دو طرف اتحادیه کارکنان و مسائل مالی تصمیم گرفت که این، حرکتی به مراتب هوشمندانه‌تر خواهد بود تا از شرکای خود بخواهیم بدنه مرکزی هواپیما رو در ایتالیا بسازند و دم اون رو در یک جای دیگه و تثبیت کننده‌ها رو در جای دیگه، و بدنه جلویی هواپیما رو توسط یک سازنده دیگه تا اینکه به صورت ناگهانی، زنجیره تأمین‌شون در سراسر جهان پراکنده شد و حداقل نیمی از این قطعات توسط افرادی ساخته می‌شد، که هرگز تا اون موقع قطعات هواپیما نساخته بودند. این طرح روی کاغذ عالی به نظر می‌رسید، و قرار بود برای اون‌ها صرفه‌جویی هنگفتی در هزینه‌های تولید داشته باشه. بعدها مشخص شد که این بدترین تصمیم تجاری قرن ۲۱ام بوده، چراکه این تصمیم توسط حسابدارها گرفته شده بود و نه توسط مهندسین. مشخص شد که شرکای اون‌ها باعث شدند تا برنامه تولید برای مدت ۳ تا ۴ سال به تعویق بیفته چونکه اون‌ها به میزان فاحشی درگیر دوباره کاری بودند-- قطعاتی که متناسب نبودند و جا نمی‌رفتند، قطعاتی که کار نمی‌کردند، و این مشکل در مورد مبلمان اتاق پذیرایی‌تون نبود، این‌ها وسائلی هستند که قراره صدها نفر از افراد رو در اطرف کره زمین جابجا کنند، و هیچ جایی برای خطا و اشتباه وجود نداره. مشخص شد که بوئینگ در واقع مجبور شد، تا تعداد نسبتا بالایی از این تولیدکننده‌ها رو خریداری کنه و بینش و تخصص نیروهای خودش رو به پروژه برگردونه، که از ابتدا فرض کرده بودند ضروری نخواهد بود. با اینحال، من صرفا از این مثال برای شرمنده کردن بوئینگ استفاده نکردم، بلکه هدف، درک این نکته است که حتی با هوش‌ترین شرکت‌ها بعضی مواقع تصمیماتی برای مشارکت می‌گیرند که روی صفحات گسترده خوب به نظر می‌رسه، ولی در انتهای کار، مشارکت به واسطه صفحات گسترده اکسلی هدایت نمی‌شه. مشارکت به واسطه شایستگی‌های مهندسی و نیازهای مشتری هدایت می‌شه، و این توانایی، که بهش امکان داده بشه تا محصول باکیفیت نهایی رو آماده کنه.
