مهندسی فرآیند، راهکار قدیمی توسعه محصول جدید
در گذشته عادت داشتیم مانند کسب و کارهای بزرگ، در زمان ساختن یک کسب و کار و راه اندازی استارتاپ نیز، فرآیندها را مدیریت کنیم. می‌دانستیم که فرآیند توسعه محصول را به خوبی درک کرده‌ایم و به همون شیوه‌ای که در شرکت‌های بزرگ عمل می‌کردیم، سعی می‌کردیم بهترین تجربیات موجود در خصوص تولید و توسعه محصول جدید رو به استارتاپ‌ها منتقل کنیم، در بالاترین سطح مدیران و بنیانگذاران محصول جدید رو تعریف می‌کردیم و برای تولیدش برنامه‌ریزی می‌کردیم. در این فرآیند مدیر توسعه محصول استخدام می‌کردیم و از فرآیندی به نام مهندسی آبشاری استفاده می‌کردیم.
در این فرآیند به این صورت کار رو برای استارتاپ تعریف می‌کردیم که بعد از رسیدن به ایده تولید محصول جدید، مقداری سرمایه اولیه رو جمع‌اوری می‌کردیم، محصول رو مطابق ویژگی‌ها و مختصات مورد نظر مدیر محصول تولید می‌کردیم و در مرحله بعد آزمایش اولیه رو بر روی صحت عملکرد و ویژگی‌های محصول انجام می‌دادیم و در صورتیکه از این آزمایش سربلند بیرون می‌آمدیم، آزمایش ثانویه و تست‌های بتا رو انجام می‌دادیم و بعد از موفقیت در این آزمایش، زمان عرضه محصول به بازار رو مشخص می‌کردیم. به نظر شما این فرآیند چه مشکلی می‌تونست داشته باشه؟ در حقیقت برای مدت 30-40 سال این مدلی استاندارد برای استارتاپ ها و راه اندازی کسب و کار نوپاشون بود.
فرآیندهای کلاسیک بازاریابی و فروش در توسعه محصول جدید
به همین ترتیب فرآیند بازاریابی رو هم به همون صورتیکه در شرکت‌های بزرگ انجام می‌دادیم، تعریف می‌کردیم. در زمانی که بخش مهندسی مشغول توسعه محصول بودن، بخش بازاریابی سرگرم طراحی ملزومات ارتباطی بود، یک آژانس تبلیغاتی استخدام می‌شد تا یک هیجان و شور و شوق اولیه حول محصول ایجاد کنه و بعد از اون به محض آماده شدن محصول و موفقیت آزمون‌های آلفا و بتا، تنها کار ضروری جشن عرضه اولیه محصول به بازار بود. این رویداد (افتتاحیه) قرار بود تقاضای اولیه رو بالا ببره و برند رو مطرح کنه ولی مهمترین کار این رویداد ایجاد تقاضا و هدایت اون به کانال‌های فروش بود.
در صورتیکه مدیر فروش از بنیانگذاران استارتاپ نبود، در زمان انجام آزمون‌های آلفا و بتا استخدام می‌شد و بخش فروش با استخدام پرسنل فروش تکمیل و تجهیز می‌شد و هدف تعیین شده برای این تیم، مطابق پیش‌بینی برنامه فروش طرح کسب و کار بود که از پیش آماده شده بود و اونها موظف بودند که هدف‌گذاری انجام شده رو محقق کنن. همگی، از بنیانگذارها، گرفته و چنانچه سرمایه هم جذب شده بود، سرمایه‌گذارها، انتظار داشتند که این اهداف محقق بشه، حتی اگر شواهد مشخصی از این اهداف پشتیبانی نمی‌کرد؛ چراکه برنامه ریزی انجام شده بود و فایل اکسل هم براش درست شده بود. در حقیقت بخش فروش به نحوی سازماندهی شده بود که پس از افتتاحیه و عرضه اولیه محصول به بازار، چنانچه بخش بازاریابی موفق به هدایت تقاضا می‌شد، اونها از کانال‌های فروش مراقبت کنند و نمودارهای فروش رو صعودی نگه دارند، چراکه برنامه درآمدزایی اینطور گفته بود.
بخش توسعه کسب و کار هم موظف بود به منظور تأمین تمامی ویژگی‌ها و قابلیت‌هایی از محصول که خود استارتاپ به دلیل تازه بودن و کوجک بودن قادر به تدارک اونها نبود رو از طریق مشارکت با سایر شرکت‌ها و موسسه‌ها برای مشتریان عام تأمین کنه، تا استارتاپ در زمان عرضه اولیه بزرگ‌تر به نظر برسه. به این ترتیب نیاز به استخدام مدیر و پرسنل بخش توسعه کسب و کار هم برای جذب شرکای تجاری بدیهی به نظر می‌رسه. تنها نکته قابل تأمل این بود که فرض می‌شد مشتریان اولیه ما از گروه مشتریان عام هستند، در حالیکه در عمل اثبات شده مشتریان اولیه استارتاپ‌ها، مشتریانی از جنس خودشون هستند، و اگر چه این شراکت‌ها ممکنه در سال‌های بعد مفید و سازنده واقع بشن، ولی در زمان شروع کار مانع پیشرفت کار شده و باعث اتلاف منابع خواهند بود.
بخش مهندسی هم که کاملا شناخته و درک شده بود و تمام پیچیدگی‌هاش به نظر شناخته شده بود. در این بخش سند ملزومات بازار رو می‌نوشتیم، بخش مهندسی درها رو می‌بست و آستین‌ها رو بالا می‌زد و با فرآیند مهندسی آبشاری جلو می رفت، بعد چند نفر برای کنترل کیفی استخدام می‌کردیم و در انتها وقتی همه نتابج طبق ویژگی‌های تعریف شده محصول رضایت‌بخش بود، چند نفر برای مستندسازی فرآیند تولید محصول استخدام می‌کردیم و به این ترتیب نسخه اولیه محصول آماده عرضه بود. تمامی قابلیت‌های ممکن در محصول برای عرضه اولیه به بازار آماده می‌شد، و این شیوه رو به مدت ۳۰ تا ۴۰ سال به عنوان تنها شیوه ممکن برای راه اندازی و ساختن یک کسب و کار می‌شناختیم.
با این شیوه فرآیند توسعه محصول و راه اندازی استارتاپ رو تعریف و مدیریت می‌کردیم، ولی امروز می‌دونیم که این شیوه کاملا اشتباهه و در ادامه روش جایگزین پیشنهادی رو با هم بررسی خواهیم نمود.
